« Ce qui compte, ce n’est plus ce que l’on vend, mais l’usage et le bénéfice »

Oui, complètement. On dit souvent que l’économie de la fonctionnalité consiste à « changer de regard ». Tant qu’une entreprise se concentre uniquement sur les produits qu’elle vend, elle passe à côté de l’essentiel. C’est en s’intéressant plutôt à l’usage, autrement dit ce que le client en fait et ce que cela lui apporte concrètement, qu’elle découvre de nouvelles façons de se développer. Cela passe souvent par plus de services, plus de suivi, et une relation de confiance renforcée avec le client. La valeur ne vient plus seulement du produit vendu, mais de l’expérience globale. Cette transformation n’est pas simple. Elle demande du temps, de la réflexion et un vrai changement de posture. Tout ce qui relève de l’accompagnement, du conseil ou de la relation humaine reste aussi plus difficile à financer que les investissements matériels.

Non, et c’est une confusion fréquente. On peut très bien avoir un modèle basé sur l’usage et les services offerts aux clients, tout en restant dans une logique productiviste. Historiquement, par exemple, la location de photocopieurs n’avait pas pour objectif principal de réduire les volumes, mais plutôt d’augmenter le nombre de copies. L’économie de la fonctionnalité va plus loin. Elle implique une transformation globale du modèle économique, avec un objectif clair : créer de la valeur tout en réduisant les impacts environnementaux et sociaux. C’est cette combinaison qui fait la spécificité de la démarche.

Nous accompagnons une entreprise industrielle Servi Doryl, qui fabrique des moules à fromage. Historiquement, son modèle repose sur la vente de produits en plastique, avec un impact environnemental et une dépendance forte au contexte politico-économique. Aujourd’hui, elle développe en parallèle toute une série de services pour optimiser leur usage : accompagnement des clients, maintenance, audit, conseils. L’objectif n’est plus de vendre davantage de produits, mais de faire en sorte qu’ils soient mieux utilisés pour qu’ils durent plus longtemps.

Je dis souvent à nos clients : « On ne peut pas faire différent si on continue à penser comme avant ». Concrètement, nous accompagnons les entreprises pas à pas, en partant toujours de leur réalité :
Nous commençons par analyser en profondeur leur modèle économique : leur fonctionnement, leur proposition de valeur, leurs ressources, mais aussi leurs limites. Ce travail se fait avec le dirigeant et ses équipes, à travers des temps collectifs que nous animons pour croiser les regards et faire émerger une vision partagée.
Ensuite, nous identifions un enjeu prioritaire à travailler. Cela peut être une question de rentabilité, de relation client ou encore d’engagement des équipes.
À partir de là, nous allons sur le terrain pour comprendre les usages réels. Nous rencontrons les clients, les utilisateurs, pour analyser concrètement leurs pratiques, leurs contraintes et leurs difficultés. Cette phase est essentielle, car elle permet de faire émerger des pistes de transformation très concrètes. Nous nous appuyons pour cela sur le design de services, qui place les utilisateurs au cœur de la réflexion, et sur des méthodes d’intelligence collective pour faire travailler ensemble les équipes. Le tout est structuré par les grands principes de l’économie de la fonctionnalité.
Nous accompagnons ensuite l’entreprise pour imaginer de nouvelles solutions, les tester à petite échelle, souvent avec quelques clients, puis les ajuster avant de construire une feuille de route.

L’accompagnement peut s’étendre jusqu’à 18 mois, mais nous veillons à maintenir une dynamique resserrée, généralement autour d’une dizaine de mois. L’idée n’est pas de tout transformer d’un coup, mais d’avancer par étapes, en expérimentant. Les premiers résultats peuvent apparaître en quelques mois, mais une transformation plus profonde s’inscrit généralement dans le temps long, sur plusieurs mois voire plusieurs années selon les entreprises.

Parce que c’est là que se trouve la valeur. Ce que fait une entreprise, ses concurrents peuvent souvent le faire aussi. En revanche, la manière dont ses produits ou services sont utilisés, et la valeur qu’ils apportent dans le quotidien des clients, est beaucoup plus différenciante. En travaillant sur les usages, on se rend compte qu’il existe souvent des attentes qui ne sont pas couvertes. Et c’est là que se trouvent des opportunités de développement. Par exemple, une entreprise de recyclage et de revalorisation de déchets a choisi de faire évoluer son modèle économique. Initialement basée sur une facturation à la tonne, directement liée aux volumes traités, elle développe désormais de nouveaux services à destination des collectivités : conseils, reportings, formations, ainsi que des outils de suivi et de pilotage des déchets. Cette évolution lui permet désormais d’accompagner les collectivités dans l’amélioration des pratiques de tri et l’optimisation de la gestion des déchets. Résultat : elle crée désormais de la valeur à travers son expertise et ses services, sans avoir besoin de modifier son outil industriel pour augmenter ses capacités.

La coopération est centrale, car elle permet de partager les risques et de construire des solutions plus robustes, en lien avec les clients, les fournisseurs ou encore des acteurs du territoire. Elle suppose aussi de changer la nature des échanges, en passant de logiques de tension, souvent liées au prix, à une logique de dialogue pour construire des solutions viables pour tous. Cela peut se traduire concrètement par des synergies locales, par exemple, pour recycler des produits ou développer de nouveaux services. Au-delà des aspects économiques, ces démarches redonnent du sens. Elles permettent de mobiliser les équipes, de recréer de la dynamique et d’ouvrir de nouvelles perspectives. Elles sont aussi très stimulantes et apportent souvent un nouvel élan au sein des organisations.